一天開店十五間，瑞幸咖啡吊炸天
12月25日，美國數(shù)據(jù)公司Thinknum公布了一則驚人的消息，截止12月16日，瑞幸咖啡在中國大陸的門店數(shù)量已經(jīng)達到 4910 家，較星巴克同期的門店數(shù)量多出了 600 家。
一天開店十五間，瑞幸咖啡吊炸天
12月25日，美國數(shù)據(jù)公司Thinknum公布了一則驚人的消息，截止12月16日，瑞幸咖啡在中國大陸的門店數(shù)量已經(jīng)達到 4910 家，較星巴克同期的門店數(shù)量多出了 600 家。
這家成立于2017年10月的中國本土咖啡品牌，在短短26個月的時間里，借助資本市場的力量迅速擴張，逆襲了擁有48年歷史的全球頭號咖啡連鎖品牌，演繹了一個商業(yè)史上的奇跡。
僅僅在一個多月前，瑞幸咖啡的門店數(shù)量才4200家，如今一個半月的時間里竟然增長了700多家，平均每天新開門店15間左右。相比之下，星巴克的擴張速度就要慢得多了，從11月初到12月中的40多天里，星巴克在中國的門店僅僅增長了100家，平均下來每天只有2家左右。
按照這一趨勢來看，星巴克的門店數(shù)量很快就會被瑞幸咖啡遠遠甩開，被淹沒在瑞幸咖啡的汪洋大海中。
實際上，瑞幸咖啡雖然是一家初創(chuàng)企業(yè)，但是他們的野心卻很大，從一開始就想做一個行業(yè)的顛覆者。今年5月29日的時候，瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞曾經(jīng)在瑞幸咖啡供應(yīng)商大會上公開宣布稱，2021年瑞幸咖啡的門店數(shù)量將達到1萬家。
但是對于瑞幸咖啡來說，要完成這個小目標(biāo)顯然不是那么容易的，它必須繼續(xù)“蒙眼狂奔”才能完成任務(wù)。
我?guī)湾X治亞算了一下，如果要在2021年初達到1萬家門店的話，瑞幸咖啡接下來必須每天保持新開14家門店的擴張速度。如果要在2021年底之前達到1萬家門店的話，瑞幸咖啡接下來也必須每天保持新開7家門店的擴張速度。
這種迅猛擴展背后，需要大量的金錢作為后盾，沒有六位數(shù)的資金，是絕對開不出一家門店來的。
虧損控制住了，瑞幸熬出頭了
從誕生之日起，巨額的虧損就一直伴隨著瑞幸咖啡，而遙遙無期的盈利也令這種商業(yè)模式飽受各界的質(zhì)疑。不少人心里都在嘀咕，瑞幸咖啡會不會是下一個樂視網(wǎng)，錢治亞會不會是下一個賈躍亭？
根據(jù)瑞幸咖啡官方公布的數(shù)據(jù)顯示，2018年一整年里，瑞信咖啡的門店數(shù)量從0發(fā)展到了2073家，全年營收1.17億美元，虧損約2.32億美元。折算成人民幣的話，就是賣了8億元的咖啡，虧了16億元。
雖然16億元的虧損跟美團比起來并不算多，但是對于瑞幸咖啡這種體量的初創(chuàng)企業(yè)而言，無疑已經(jīng)是一個天文數(shù)字了。
因為按照2000家門店虧損16億元來計算，瑞幸咖啡平均每家門店一年虧損80萬元。再考慮到這里面許多門店還經(jīng)營不滿一年，所以取個折中的時間來計算的話，瑞幸咖啡平均每家門店一年虧損160萬元。
巨額的虧損加上財務(wù)造假的質(zhì)疑，曾經(jīng)導(dǎo)致瑞幸咖啡在今年5月份上市之后股價連續(xù)幾天大跌，股價從每股25美元的開盤報價迅速跌破17美元的發(fā)行價，一直下跌到13.71美元，跌幅高達45%。
好在瑞幸咖啡雖然巨虧，但是經(jīng)營狀況卻不斷好轉(zhuǎn)，用業(yè)績打破了市場的質(zhì)疑和看衰。
根據(jù)瑞幸咖啡2019年Q2的財報顯示，該季度瑞幸咖啡總營收9.09億，凈虧損6.81億元，雖然虧損金額比之前略有擴大，但是營收增長卻相當(dāng)迅猛。到了Q3的財報，該季度瑞幸咖啡營收增長到了15.4億元，虧損縮小到了5.3億元。
這樣的業(yè)績向市場透露出一個信息，瑞幸咖啡在高速擴張的過程中，營收規(guī)模不斷增長，但是虧損總額卻得到了控制。換而言之，瑞幸咖啡上道了！
新零售戰(zhàn)勝舊零售，騰訊押對了寶
根據(jù)瑞幸咖啡2018年的營收和虧損金額，我們可以粗略估算出一間門店經(jīng)營一年的平均成本大概是240萬元。假設(shè)瑞幸平均一杯咖啡賣25元，要完成240萬元的營業(yè)收入來達到盈虧平衡的話，每年需要銷售9.6萬杯咖啡，折合每天銷售263杯咖啡。
另據(jù)瑞幸咖啡2018年總共銷售9000萬杯咖啡的數(shù)據(jù)計算，平均每家門店一年4.5萬杯咖啡。這里考慮到瑞幸咖啡許多門店還經(jīng)營不滿一年，所以取個折中的時間來計算的話，瑞幸咖啡平均每家門店一年銷售9萬杯咖啡。
按照這一估算結(jié)果來看，瑞幸咖啡的門店能夠在開業(yè)第一年就基本達到盈虧平衡，公司去年的巨虧主要還是因為新開的門店還沒經(jīng)驗滿一年，未能收回大部分投資所導(dǎo)致的。
如果再考慮到經(jīng)營成本里面有許多是公司層面的廣告營銷費用，這部分費用具有規(guī)模效應(yīng)，在門店數(shù)量越多的時候，每家門店平攤的支出越少。以及經(jīng)過兩年的經(jīng)營之后，瑞幸咖啡的知名度已經(jīng)大大提高，以后還可以減少廣告營銷的投入，那么未來每家門店的盈利能力還將大大降低。
從這一結(jié)論來看，瑞幸咖啡的商業(yè)模式和經(jīng)營能力無疑是非常成功的，而這種成功背后則是新零售對舊零售的碾壓式勝利。
瑞幸咖啡與其最大競爭對手星巴克之間的差異，在于星巴克主打“堂食”，而瑞幸咖啡主打“外賣”，這令瑞幸咖啡能夠以更小的店面面積完成更多的營業(yè)額，從而減少了鋪租，提高了坪效。
眾所周知，新零售概念是阿里巴巴創(chuàng)始人馬云提出的，不過阿里巴巴在咖啡賽道上沒有選擇押寶“新零售”屬性更強的瑞幸咖啡，而是選擇了押寶“舊零售”屬性更強的星巴克，或許是一個戰(zhàn)略上的失誤。
相比之下，騰訊選擇了押寶瑞幸咖啡這頭初生牛犢，則顯示出了更為高明的投資眼光，按照目前瑞幸咖啡的迅猛發(fā)展速度來看，未來騰訊不僅能夠獲得更好的財務(wù)回報，同時也有望借助瑞幸咖啡契入新零售領(lǐng)域。
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